第1期 2019/04/03
華泰人壽張毅：IT變革始于塑造共同的價值觀
華泰人壽保險股份有限公司（簡稱“華泰人壽”）是一家全國性壽險公司。在整個行業，雖然體量和知名度上都不及平安保險、太平洋保險等行業巨頭們，但在IT方面卻做得頗有名氣。在2018年度中保協舉辦的IT創新項目評比中獲得多個獎項，其中互聯網微服務平臺獲二等獎，統一前端平臺、容器云平臺和大數據流處理平臺獲三等獎。此次評選共設一等獎10個、二等獎20個、三等獎30個，能從數百個參選項目中脫穎而出，說明了華泰人壽在IT建設上的確頗有建樹。
這一成績的獲得自然與華泰人壽信息技術部總經理張毅有著必然的聯系。從2016年進入華泰人壽擔任信息技術部總經理以來，華泰人壽就走上IT變革之路，張毅不僅力主IT部門職能的升級，重塑組織的價值觀，在技術路線更是做出了重大調整，堅定地走上了開源路線，從而最大程度地為華泰人壽的業務發展提供了支持。
從價值觀上導入
信息技術部門是一個技術部門，作為部門負責人自然要為部門把好技術關，但在張毅看來，技術問題并不是最緊迫。張毅認為，在開源這條路上要走得穩，首先需要整個組織形成共同的價值觀，這涉及兩個方面：一個是關于IT部門職能，另一個是關于技術。
“IT部門要改變傳統的業務部門提出和確認需求、IT部門配合支持的模式。企業業務發展需求同樣也是IT部門的責任，信息化社會中的IT職能應該努力做到啟發、引導和預測業務發展的方向和需求，與業務發展攜手共進，互促共榮。”張毅說。
華泰人壽信息技術部總經理張毅
而在實際工作過程中，張毅甚至更激進，他希望IT部門不只是業務背后的推動者，最好能做到牽引業務的發展，這樣才能更好地展現IT價值。他解釋說，這并不是說IT部門可以盲目牽引，IT本質上還是在金融行業里與業務相互配合，創新也得基于業務，否則也就只是無源之水。沒有業務需求，所有的投入研發或者項目也不復存在了。
而在技術方面，張毅強調的是，給員工培養一種“人人為我，我為人人”的技術價值觀。這是一句經常在開源社區被引用的話，但張毅強調說，“不是有了開源技術才有這個說法，而是開源技術因為符合這個價值觀才流行開來的。”張毅說。
他表示，在開源社區，代碼開源，自由使用，可以充分實現“人人為我，我為人人”。張毅也是認同這一點到認同開源，并在華泰人壽大力推動開源的使用。而實際上，社區廣泛活躍的技術已經被現實證明是最具活力和前途的技術。
為了推動開源的普及，華泰人壽還在組織架構方面進行了一些變革，從而為開源的使用進一步鋪平了道路。
“每個企業有不同的組織架構，如果價值觀和思維視角都發生變化，一定要做組織變革，組織變化配合思想變化。”張毅說。
以前，華泰人壽的組織架構是與業務系統配合，比如A系統是A小組，B系統是B小組，現在則是按照業務流程來劃分，分為需求、開發、數據、運維等不同的團隊。值得注意的是，盡管走上了開源道路，但華泰人壽還是堅持中心化，而不是去中心化。各種制度由這個中心來強力推動，提交的代碼、規范由這個中心來審核。
組織架構另外一個值得注意的變化是IT部門開始進行全面預算管理。“IT部門光管IT不行，還要管錢、人、物，否則很難成功。今天我們有自己的預算體系，我們自己做的預算表格和財務預算表格不一。”張毅表示。
讓年輕人有夢想、挑擔子
價值觀的建立為華泰人壽推行開源體系奠定了文化基礎，接下來重要的一點是要讓IT人認可、認同開源，并自愿地參與到開源。在張毅看來，很多IT人是愿意接受開源的，這并不難。
“因為一個企業如果把很多預算投入商業軟件，對IT部門人員而言是有天花板的，甚至對企業也是有天花板的，而開源則不是。”張毅說。
張毅解釋說，商業軟件是閉源的，它有自己的支撐體系或者商業體系。公司一旦采購了商用軟件，在商用軟件這個體系下，企業就像被套在一個玻璃罩子里的生物，好處是這個罩子可以保護他，而對它本身來講，也突不出去。開源就反過來了，開源沒有天花板，沒有四周的圍墻、也沒有障礙。
“企業投資開源本質是投人，不是投的軟件和技術。正因為如此，IT部門的人都知道，公司的千斤重擔壓在自己的肩膀上。而且，自己與做開源的公司一樣，大家都是站在同一起跑線上，所有的代碼是開放的，誰更努力誰的位置就更高、懂的更多。這對個人的職業生涯是有很重要的影響的。”張毅表示。
實際上，與商用軟件相比，開源更容易形成個人在某個領域的聲譽，也有利于評估個人在某個領域的聲譽，對個人的職業發展有很大幫助。由于這一點，開源吸引力越來越多人的參與，特別是年輕人，而在華泰人壽也正是有這樣一批年輕人迅速成長，并很快成為開源技術骨干。
“不少人是有自己的夢想的。對于我們內部的人，我們要給他們一個夢想，讓他們自發、自愿地去做；同時，如果創造一個有夢想的圈子，用戶也會愿意加入。有了夢想的激勵，員工們就會更主動地參與到開源中來。”張毅說。
讓個人和團隊快速成長
讓人認同開源文化并積極投身其中只是邁出了開源的一小步。實際上，與開箱即用的商用軟件相比，開源對員工能力的要求要高得多，建立一個高水平的團隊是非常必要的。為此，張毅也沒少花心思。比如，華泰人壽信息技術部在招人上就有不同的觀點。
今天，華泰人壽信息技術部的新入職員工主要來自986和211大學新畢業大學生，起點高，但在開源技術上接近于小白。為什么不招一些進來就可用的技術人員？對此張毅有自己的考慮。
“走上開源這條路是很辛苦的，必須不斷學習。開源技術演進更新快，主要靠員工自學。面對新知識，基本素質好、學習能力強的新人和一個有經驗的員工掌握起來差距不大，但成本卻低了很多。而且，新員工可能更愿意吃苦學習。”張毅說。
當然，校招員工的入職也對后期的培養和培訓提出更高的挑戰。為此，張毅制訂了一套獨特的培訓制度：新人按照項目經理來培養，正式員工按照部門負責人培養。換而言之，剛畢業轉正的新人就按項目經理的要求來要求他；對于團隊負責人，部門預算和政策向他開放，他能看到整個部門的預算、工作計劃和全部內容。另外，與很多公司設計的是“以老帶新”的新人成長路徑不同，在華泰人壽實現的是老人新項目、新人老項目。
“我愿意讓新畢業的人首先接觸接觸老技術平臺，新人入司的第一件事是先看老的平臺是什么狀況。我更喜歡讓老人擔當新的技術平臺的項目經理，主要是規劃管理管控，但是執行的是新人。”張毅解釋說。
同時，要懂得借力合作伙伴。華泰人壽與紅帽建立了非常緊密的合作伙伴關系。這樣，在遇到問題的時候紅帽也可以提供很大幫助。
“對于平臺級的、基礎性而且是關鍵的部分，我們自己不行，需要像紅帽這樣的廠商的技術支持。而對于一些上層的、非關鍵的、對外提供服務的（比如數據服務），我們就鼓勵員工大膽嘗試。”張毅表示。
華泰人壽正是依靠這樣一只有自己打造的IT團隊，在開源方面走出一條成功之路，今天，華泰人壽建立了一個全面的基于Docker+K8s的容器云平臺，華泰人壽超過一半的應用系統運行在容器云平臺之上，包括個險核心出單系統和華泰渠道管理系統等，而且平臺采用了微服務架構，這為后期應用的快速開發和迭代，為華泰人壽今后的業務開展打下了一個很好的基礎，也讓華泰人壽應對更為兇險的互聯網金融市場的沖擊時有了更為從容的空間。
IT變革為業務賦能，在華泰人壽得到了很好的詮釋。
本文章選自《AI啟示錄》雜志，閱讀更多雜志內容，請掃描下方二維碼
