第10期 2019/08/27
海信如何“做加法”？形成數字化資產，沉淀企業智慧
根據牛頓第一定律，任何物體都會保持勻速直線運動或靜止狀態，直到外力迫使它改變運動狀態。如果放在企業的生命周期中，這個定律還有另外一種理解方式，即推動企業發生變革的作用力最開始一般都來自于外部。
但是，隨著企業變革的不斷深入，這個“作用力”將發生改變。在物理學中，由外力推動而產生的動能將轉化為儲存在物體內部的勢能，在一定條件下還可以釋放或者轉化為其他形式的能量。而在企業中，由變革而積累的能力，也將在一定條件下從量變到質變，從 “由外而內”的變革到“由內而外”的創新，形成企業新的競爭力。
這是目前企業正在經歷的數字化轉型的不同階段，也是海信集團進行數字化轉型的思路和路徑——首先，借助數字化技術能力驅動自身變革，然后，將變革過程中積累的智慧轉化為數字化資產，再次賦能于業務的重構和創新。
“企業永遠是做加法的，企業的智慧應該通過數字化手段沉淀下來，不斷疊加。”海信集團IT與數據管理部/技術開發部長單奇聰介紹，“在組織上，海信集團從去年6月開始對整個IT組織架構做了垂直整合；在技術上，海信集團堅持圍繞技術管理、技術開源、技術云化和技術認知四個方向進行規劃建設，陸續上線了自己的云平臺、數據平臺、AI機器人等新的技術和平臺，并不斷加大投資；在業務上，海信集團正在嘗試通過數字化方式把企業的智慧轉化成數字化資產沉淀下來，從領域設計、流程設計、規則設計、數據中臺四個維度沉淀業務模型。”
“其中的重點是圍繞數據的全棧計算分析能力，對具體的業務場景進行賦能。”單奇聰向至頂網記者強調。
PaaS平臺建設：看中高可用和靈活性
收集數據的目的是為了計算與分析，而計算與分析的目的在于為企業業務賦能。在計算方面，云已經成為當下數據價值釋放的重要依托，成為企業業務創新的重要基礎。因此，要談數字化轉型首先還得從云談起。
在這方面，海信的“加法”是從底層做起，從IaaS到PaaS再到SaaS，一步步實施。早在2017年底，海信集團就完成了企業云IaaS虛擬化，并啟動了PaaS項目的規劃和部署。“我們第一步先做了資源層的建設，基于資源層實現了技術共享的中間件服務，然后再往上部署了各類業務平臺項目。通過領域涉及和能力中心的方式支撐國內和國際業務的運營。”單奇聰表示。
對此，紅帽策略產品銷售部中國區總經理劉長春透露，海信集團在整個項目的落地過程中非常重視平臺的壓測，并做了非常細致的壓測方案，對整個云平臺對應用遷移上云的承載量進行評估，同時給出多種預案響應。比如，當頂層資源不夠時根據租戶類別對相應租戶的資源進行擴充，或者增加對應的節點。
海信集團IT與數據管理部/技術開發部長單奇聰（左二）
紅帽策略產品銷售部中國區總經理劉長春（右一）
“對于制造業來說，IT是業務的支撐，因此，平臺的穩定性和可用性很重要。海信集團圍繞平臺運維在壓測等方面做了非常多的工作，這是他們云平臺構建和運營的一大亮點。”劉長春強調。對此，單奇聰也指出，“因為技術是無限橫向擴展的，但是企業對底層資源的投入一定是有限的，所以通過實際的壓測流量對項目遷移工作進行合理評估就顯得更為重要。”
在場景方面，海信集團優先選擇了“雙11”這一流量高峰期的壓測作為切入點，并從業務上進行了具體的規劃和限流。比如，在海信商城搶購活動等等這樣的流量波峰沖擊下，就要進行合理限流，既確保核心業務高可用，又保證用戶體驗。據了解，在去年“雙11”期間，海信集團云上的電商庫存中心系統間接支持了全渠道8秒破億的業績。
整體來說，海信集團對于平臺的搭建和選型非常謹慎。據單奇聰介紹，在搭建云平臺之前，他們就從底層的IaaS到PaaS，再到頂層的核心應用，做了全面的機房檢查。“尤其是PaaS平臺，一旦出現問題就是致命的，所以，這個平臺既需要具備足夠的靈活性以響應快速變化的市場需求，同時還要有絕對的高可用性和穩定性，保障核心業務可靠運行。”單奇聰說。
而出于服務網格Istio對現有微服務開發框架的技術迭代風險的考慮，海信集團在選型時選擇了基于紅帽OpenShift構建海信集團的容器云與DevOps平臺能力。
應用上云策略：“兩條腿走路”
目前，海信集團云平臺已經上線運行一年多，覆蓋了財務、辦公、供應鏈、營銷等多個業務領域24套系統的容器部署。為了讓整個集團不同的IT組織、不同項目組更好地理解和利用平臺的價值，推進上云工作更順暢地進行，在這一過程中，海信集團內部形成了兩套“制度”——敏捷教練制度和上云教練制度。
以上云為例，海信集團成立了專門的遷移小組，對上云策略、流程設計到最后的監控一整套工作進行了標準化，實現集中式管理。同時，由內部培養的“教練”駐場，負責具體項目的改造和遷移，提供從培訓到切換以及上線之后到使用指導等一系列的現場服務。
單奇聰表示，平臺的運營和應用推廣遠比其建設更重要，IT是服務于當下業務和未來業務的，要根據企業實際業務現狀制定適合自己的遷云計劃和目標，而海信集團的策略，是“兩條腿走路”。一方面，對于SAP、MES等傳統系統的改造視實際業務驅動，不做強制要求，優先保證業務穩定；除此之外，其他全部系統強制要求上云，以云原生應用開發的方式上線部署。
從效益上來看，海信集團經過一年多的云平臺運營，在營銷上方面，通過敏捷的DevOps工具鏈基本上7-10天（過去平均開發上線時間為半個月到一個月）就能發布一個應用的小版本，極大提高了IT對業務的響應時間，滿足了國內營銷平臺系統快速迭代上線的需求，同時，高可用的彈性計算也確保了像“雙11”這樣的電商重大節日的運營保障；在供應鏈方面，采購、計劃、倉儲、質量等領域的核心系統以服務共享的方式在云上運營，在實現技術共享的基礎上，推進了業務共享，支撐了集團多產品線供應鏈信息化水平齊頭并進。
“在此之上，海信集團今年還將進一步強化中間件服務共享，驅動海信集團的整體架構向共享的企業架構進行轉型，并基于領域設計、流程引擎、規則引擎、數據中臺構建統一的業務平臺，推動業務共享和創新。”單奇聰表示。
未來：堅持開源，邁向混合云，沉淀數字化資產
共享的目的是開放，而開放不僅能夠讓企業在內部的智慧和能力不斷疊加，同時還能“加”入許多來自外部的能量。這或許也是海信集團在最初構建云平臺時就選擇了開源的重要原因。單奇聰表示：“從技術上開，擁抱開源是一個非常明顯的趨勢，對于企業上云來說，我們不希望重復“造輪子”，所以，選擇開源是很好的選擇，通過與紅帽的合作，它讓我們可以更專注于自己的核心業務，為用戶為消費者帶來更好的產品和服務。”
實際上，開源既是一個技術，也是一種文化。“我覺得開源最美之處就在于你可以跟它一起成長，跟整個生態一起成長。它的開放性能夠你有更多的選擇。”劉長春表示。
在他看來，云平臺的建設非常重要的是生態，這決定了應用之間是否兼容、產品升級是否順利。但這并不意味著完全的“拿來主義”，對于核心的業務應用還應該由企業自己主導和構建。“這就是紅帽倡導的企業級開源，在企業進行數字化轉型的過程中，平臺選擇可以以開源為主，但核心業務還是應該由自己構建，然后在運維方面實現通力合作。”劉長春說。
延續開放與開源的思路，單奇聰透露，海信集團下一步的信息化計劃是邁向混合云。為此，海信集團將繼續堅持技術管理，貫徹
統一比先進更重要的理念；堅持技術開源，不重復“造輪子”；堅持技術云化，把技術共享能力下沉到基礎設施管理；堅持技術認知，擁抱AI技術，提高機器人自動化實踐。
“企業做‘加法’，借助技術形成數字化資產，沉淀企業智慧是關鍵。”單奇聰表示，“我們一直走在數字化轉型的路上，也希望和所有的生態伙伴一起為中國智造貢獻自己的力量。”
本文章選自《AI啟示錄》雜志，閱讀更多雜志內容，請掃描下方二維碼
