第9期 2020/07/31
百年老店「諸老大」：用好數字化，粽子也能玩“出圈”
每逢端午時節，穿過江南的大街小巷，最令人垂延的，不過那陣陣粽葉香。傳承自聞名遐邇的嘉湖細點，在這里，有著不少享譽百年的老字號。其中，發源于浙江湖州的“諸老大”則是迄今可考最悠久的粽子品牌。
黑底金字的門店招牌，樹立兩旁的「諸老大粽子茶食店」八個大字，幾條街外仍可聞得的粽子香，還有門口川流不息搶購粽子的人潮——這是屬于老一輩湖州人的記憶。世代相傳，現如今的諸老大，不但繼續傳承著這跨越130多年的傳統中國味，與此同時，也在不斷地為自己打上年輕化、時尚化的標簽——做社群、開直播、做聯名，嘗試與90后、00后等年輕一代建立連接。
比如，在去年端午，諸老大運營團隊就特別邀請當紅的李佳琦在直播間做了一場回饋粉絲的直播活動，期間準備的“諸事喜樂”瞬間被搶購一空；而在今年，諸老大更是通過自己的直播團隊，直接“出圈”搞直播帶貨，同時還在上海第一食品商店率先開啟了“櫥窗”同步直播，引來線上線下的駐足觀看。
雖然今年的端午碰上了疫情，但諸老大的業務量并沒有受到太大影響，甚至不減反增。“對諸老大來說，主要影響是在線下商超團購和企業福利部分。但從整體上看，這其實是發展線上業務的一個好機會。”在日前接受至頂網記者采訪時，諸老大CIO侯有戰表示，他們在今年端午前后已經實現了庫存清零，“這個結果很大程度上要得益于這兩年我們所做的新零售模式，包括社群、社團等渠道的運營工作。”
諸老大CIO 侯有戰
也就是說，和大多數實體企業一樣，諸老大的線下業務同樣受到了沖擊，但另一方面，線上業務也出現了大幅增長。比較明顯的是，在今年1月到2月期間所有門店緊閉的情況下，諸老大每天的單店銷售數量卻是往年的3倍之多。據侯有戰介紹，在那段時間，諸老大聚焦燒麥、豇豆冰、紅糖饅頭、湯圓等凍品，通過持續的品類更換，為消費者提供了最后一公里的服務。而也正是基于這些做法，使得階段性的團購數量超過了平時同期的單店銷售量。
圍繞“人貨場”，加快布局新零售
據侯有戰介紹，在過去兩年時間里，諸老大一直圍繞著“人貨場”三個維度布局新零售：首先，面向消費者，在C端做社群、在B端做社團；其二，對于貨品，持續打造定制化和多樣化品類；其三，聚焦全渠道，不斷創新營銷方式。
關于“人”，諸老大的營銷生態主要由三部分構成，即自己的私域流量、與相關企業的聯合社群運營、第三方平臺的渠道推廣。如今，社群運營已經成為幾乎所有零售企業的必修課。而在這個過程中，侯有戰非常看重信息全鏈路的傳遞。他表示，社群的運營是一套完整的體系，在具體的場景中要用什么樣的圖片、道具、后臺服務、供應鏈協同，物流、財務結算如何跟上進度等等，這都需要慢慢磨合。而諸老大的做法，是先在總店試點，然后逐步復制推廣到各地區分店，帶動整個供應鏈路。
不過，在侯有戰看來。社群的玩法更適合C端消費者，它可能形成一個小范圍的圈子影響力，在分銷機制、配送物流方面也相對簡單。而要服務于B端客戶，做法可能會稍微復雜一點，比如說，在配送過程中可能需要走零擔物流、甚至整車配送，這對財務結算等環節的風控要求更高，因此服務方式也會有所不同。所以，這也是諸老大在社群基礎上同步進行社團運營的重要原因。
關于“貨”，諸老大立足兩個核心點，即定制化和多樣化。“比如，針對不同的社群和不同平臺的人群，我們會去做一些產品個性化的布局，在產品結構和包裝設計等方面做細分。而對于社團，可以在訂購時進行定制。”侯有戰告訴記者。另一方面，在品類細分上，諸老大不僅會根據時節變化持續更換每個月份的主打產品，針對每個種類的產品也會基于渠道差異主推不同的口味。“如此一來，就可以在特定的渠道形成我們自己的品牌基因，提高消費者粘性和復購率。”。事實上，這兩年來，諸老大一直在通過與跨界品牌的合作，做一些千人千面的定制。“如果你喜歡日本清酒，我們就可以去做一些與清酒品牌的聯名；你喜歡化妝品，我們也可以與化妝品品牌組合定制；或者，你想給自己的朋友寫感言，我們還可以基于他的性格去做陳辭賀卡。”舉例來說，今年諸老大就推出了端午藝術家聯名禮盒，與普陀山聯名推出了獻“普陀福粽”禮盒等等。
關于“場”，侯有戰認為，線上線下融合的全渠道才是“王道”。如前文所說，在線上，除了社群、社團營銷，諸老大還組建了自己的直播團隊。具體來說，直播團隊會基于不同門店、工廠等多個場景，完成從吸粉到轉化的過程。“在這個過程中，我們發現，當我們與用戶之間形成了互動，就會拉近雙方的距離，這是過去的在線客服、語音客服達不到的效果。”侯有戰強調。而在線下，諸老大則更看重場景體驗。因此，今年諸老大在盒馬鮮生入駐了40多家現包粽子店，讓消費者可以在店里“現包、現買、現吃”，買到一手的新鮮粽子。“通過這樣的方式，同樣會讓更多人認識和了解諸老大的產品，形成在線下門店的轉化。”。
轉變思維，充分利用數字化技術
和其他的食品企業不同，諸老大作為老字號粽子品牌，除了日常的凍品之外，粽子仍是非常核心的產品，所以業務銷量具有比較強的季節周期特性——在每年的端午期間都會迎來流量的高峰期。而隨著越來越多的業務在線化，為了提供更優質的服務體驗，就要求IT架構足夠穩定和可靠。“在流量高峰，幾萬單訂單量在一兩分鐘內秒殺，這是常有的事。而這對數據并發、結算、存儲等的要求會很高。比如：全國的七個工廠、五個倉庫如何更快地響應這些銷量需求，從哪個倉庫發貨，指定哪些快遞、服務商，用什么樣的包裝等等，這些都要在短時間內計算出來。”“因此，在這背后，云計算、大數據等技術都是不可或缺的基礎。”
據他介紹，目前諸老大的云計算布局仍以公有云為主，但不局限于單一的云，而是采用多云品牌混合的方式。而對于數據，諸老大則從兩個方面考量，其一，僅在營銷上做整體打通，其二，在后臺分布式呈現。比如，在第三方平臺只獲取訂單數據，再通過產品分銷、會員卡、券、商品優惠等方式形成轉化。
與此同時，針對流量并發的問題，諸老大還在內部部署了數據中臺。據了解，目前中臺主要承擔訂單的處理任務，但接下來，還會進一步延伸至渠道拓展、營銷推廣等方面。
在侯有戰看來，中臺是一種思維方式，其目的是更高效、快速地應對市場環境的變化。“很多產品的營銷和運營在中國市場其實是非線性增長的，特別是季節品，如果按照傳統的IT思維去構建，無論怎么搭都無法滿足需求。因此，在這個過程中，我們就需要使用中臺的理念和方法，快速搭建業務模型，通過業務推動技術的升級。”
事實上，在他看來，整個數字化轉型都是一種思維方式的轉變。“首先，對企業來說，要至上而下達成共識，然后形成整體的藍圖規劃，以及具體的業務目標，再據此反推具體項目的實施。”侯有戰介紹，“以諸老大為例，今年我們的重點是做成本精算，為此，就要先核算出各個業務環節的關鍵點，比如，物流、人工、材料等等，然后再去評估哪些工具和系統可以用于這些關鍵點的優化，最后做出合適的選擇。這樣，才能讓內部實現共贏，提升各部門的配合度。”
而在系統的選擇上，侯有戰也有自己的一套方法和原則。在他看來，實用性和高效性非常關鍵。對企業來說，要根據自己的資金情況和業務情況進行評估，而不是盲目相信價高則優或者品牌背書。另一方面，對技術人員來說，一定要懂業務，必須結合業務場景去做優化系統和提升應用，這樣才能讓技術下沉，體現IT價值。
目標明晰，持續提升數字化能力
歸根結底，侯有戰認為，所謂的數字化轉型必須結合企業的實際業務痛點和不同階段進行戰略的規劃。而對諸老大來說，雖然疫情并沒有戳中其“痛處”，反而讓數字化轉型的效果得以顯現，但面對后疫情時代帶來的更多不確定性，諸老大并不是完全沒有準備。“目前，大家的所有壓力其實都聚焦在銷售和利潤上，所以，今年我們的IT布局也都會圍繞銷售的轉化和費用的結算，與這兩項無關的要么擱置，要么直接砍掉。工作重心上，會更側重于數字化工廠的相關布局。”
的確，疫情改變了消費者的消費習慣、生活習慣，同時，它也破壞了很多的產業鏈條。對企業而言，既要在經營行為上與時俱進，還要借助新的技術手段，重構自己的供應鏈和產業鏈。
從諸老大的角度來說，今年的產品結構設計就在很大程度上依賴于數據和技術。比如通過數據分析，他們發現2020年整體客戶群中的企業團購主體今年的消費水平出現了一定程度的降低——往年更受歡迎的80-120元的禮盒在今年并不好賣，反而60-100元的禮盒銷量有所上升。而這就是基于數據而觀察到的環境變化。
因此，侯有戰認為，接下來零售行業還會呈現以下發展趨勢：
第一，是新零售的延續。由于疫情的影響，“無接觸經濟”得以盛行，而過去在這方面較早布局的企業也通過線上線下的場景融合、社群輻射服務等方式嘗到了新零售的“甜頭”，因此，這將使得更多企業加速和擴大在其中的投入；
第二，是全渠道的加速融合。經過數月的隔離，更多消費者習慣于在線購物，同時也培養了對一些品牌的信任和粘性，因此，線下實體店的重要性也會相對削弱，在擁有一定客戶群的基礎上，線上線下的融合趨勢會更加明顯；
第三，品牌聯盟和產品定制會成為一個重要的突破點。雖然疫情使得大多數人的消費能力出現了一定程度下降，但高端消費人群的實際上并沒有受到影響，比如，對諸老大來說，今年最先斷貨的就是高端定制產品。因此，侯有戰認為，基于品牌聯盟的產品定制不僅可以實現相關渠道和社群的共享，還能提升高端人群的用戶粘性；
第四，深度服務與體驗的加倍提升。對食品餐飲行業來說，實體門店是服務體驗最重要的場景，對消費者來說，這是一個重要的背書。只有在這基礎上，再做品牌聯盟、上門服務、社群服務等等，才是更有效的方式。
“所以，對諸老大來說，近兩年我們還會繼續圍繞這幾個方面進一步擴大數字化規模，提升數字化能力。”侯有戰總結說。
本文章選自《AI啟示錄》雜志，閱讀更多雜志內容，請掃描下方二維碼
