第15期 2020/11/15
C2M如何改變制造業(yè)？——對話裂帛副總裁大麥
最近，C2M又火了。因為阿里“動物園”的新成員——犀牛。
犀牛工廠是阿里“新制造”戰(zhàn)略的代表，連接著商家（主要是中小商家）、原材料供應(yīng)商和消費(fèi)者。對商家來說，即便是小批量的定制訂單也能得到快速響應(yīng)；而對消費(fèi)者來說，低價就能買到高品質(zhì)的商品。它的優(yōu)勢之一在于背靠阿里，擁有大量的客單量、足夠的資金和夠硬的技術(shù)。
換句話說，犀牛類似于一個“共享工廠”，目前接的是中小商家的服裝生產(chǎn)訂單，邏輯上是消費(fèi)者先下單、工廠再生產(chǎn)，除了在數(shù)量上按需生產(chǎn)，商品款式也可以按需定制。而要滿足這種要求，工廠不僅要能實現(xiàn)多款式、小批量的柔性制造，供應(yīng)鏈也要足夠靈活，能高效協(xié)同。
其實C2M不是什么新概念，它是在“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”背景下產(chǎn)生的一種電商模式，主要特點(diǎn)就是由消費(fèi)者驅(qū)動生產(chǎn)。正是這種反向生產(chǎn)，C2M模式的流行大大改變了從制造端到渠道端的整個產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是對于服裝、家電等高庫存的行業(yè)來說，影響更大。
“柔性的需求其實是如今的市場決定的，市場決定了品牌方必須去做大量的款式，每個款的單量也比較少。尤其在電商領(lǐng)域，這種小單量、多批次、快反的節(jié)奏更明顯。傳統(tǒng)的大工廠模式很難滿足。”在接受至頂網(wǎng)記者采訪時，裂帛副總裁大麥表示。
裂帛副總裁 大麥
倒推到制造，大麥認(rèn)為，生產(chǎn)線必須做到無論數(shù)量、款式多少，都可以根據(jù)需求快速切換。甚至從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到成品銷售，其中每一個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)自動化和靈活性。而這個過程，需要信息的高度互通和高效協(xié)同，才能幫助整個供應(yīng)鏈實現(xiàn)自我調(diào)整。
作為最早的淘品牌之一，裂帛旗下?lián)碛兄巡�、蓮燦、Liebo Feng等多個女裝品牌，因為獨(dú)特的民族設(shè)計風(fēng)格而頗具辨識度。據(jù)大麥介紹，通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，裂帛打通了從商品企劃、服裝設(shè)計、工藝技術(shù)、產(chǎn)品下單、多種原材料備料方式、生產(chǎn)跟蹤管理到財務(wù)結(jié)算的全流程，與工廠之間實現(xiàn)了雙向信息共享和協(xié)同。這幫助裂帛實現(xiàn)了很多場景的優(yōu)化，比如需求的在線分發(fā)、生產(chǎn)進(jìn)度的及時跟進(jìn)、工廠自主打印洗嘜合格證、供應(yīng)商能力評估、多個工廠的詢比價等等。
在大麥看來，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠b企業(yè)的核心能力之一，企業(yè)產(chǎn)品的好壞，會受到設(shè)計、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控的影響，從企劃源頭到消費(fèi)者手上的全面質(zhì)量管理，是企業(yè)追求的目標(biāo)。因此，在過去十多年里，供應(yīng)鏈一直是裂帛信息化、數(shù)字化的核心。放眼未來，大麥認(rèn)為C2M是個必然趨勢，而生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈的柔性化是重要前提，也是制造業(yè)眼下的重點(diǎn)。
以下為對話訪談實錄（文字內(nèi)容經(jīng)至頂網(wǎng)編輯整理）：
至頂網(wǎng)：如何理解或者看待C2M模式？這一模式是不是適用于所有的制造業(yè)？
大麥：C2M的核心其實就是個性化定制，而定制就要求生產(chǎn)線足夠柔性。我認(rèn)為，未來的制造一定是C2M的，只是現(xiàn)在的工業(yè)柔性化定制程度還沒能達(dá)到這個水平，或者說，從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，現(xiàn)在這種大量復(fù)制的生產(chǎn)模式，成本是比較低的。
比如家里的鍋碗瓢盆，一方面，它沒有太多個性化的需求，另一方面，因為它們生產(chǎn)制造是需要模具的，如果每個產(chǎn)品都要造一個不同的模具，成本實在是太高了。但如果這些商品都是3D打印出來的，就沒有模具問題了。
當(dāng)然，有一些產(chǎn)品的生產(chǎn)制造注定是C2M的，比如西裝、眼鏡、假牙牙套等等，一定是根據(jù)每個人的不同“私人定制”的。未來，因為每個人的身材體型不太一樣，普通的服裝最好也是定制的。只是由于成本問題，現(xiàn)在要做到全面的定制還不現(xiàn)實。
至頂網(wǎng)：C2M模式的底層是柔性化，那么，對制造企業(yè)而言如何實現(xiàn)柔性制造？這背后需要什么技術(shù)做支撐？
大麥：我覺得所謂的柔性就是你要多我可以多，你要少我可以少，如果市場需求變來變?nèi)�，生產(chǎn)線也可以跟著變動。
所以，具體來說，柔性制造需要把整個制造的過程根據(jù)客戶的需求進(jìn)行分解、對應(yīng)處理。還以服裝行業(yè)為例：在了解客戶的身高、肩寬、臂長等信息后，每塊布料所需的裁片大小等等都可以自動計算、自動裁剪、在縫紉過程中自動識別和追蹤，這就是柔性制造的一個場景。
如果依靠人工來完成這些工作，在定制過程中，裁片差異化大，可能一會兒要裁一米的，一會兒裁1.2米的，不僅容易出錯，歸類擺放的時候也容易搞混。而用自動化的方式對流水線進(jìn)行工藝分解，不但效率高，還不易出錯。比如通過衣料上的RFID芯片，我們就可以很快識別出它屬于哪件衣服的，需要放到什么地方。
從這方面來說，柔性供應(yīng)鏈在車間內(nèi)跟物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合比較緊密。對于人工智能這樣的技術(shù)，目前在制造業(yè)的應(yīng)用還多是智能自動化，還沒能達(dá)到真正的人工智能的水平。
總結(jié)一下，企業(yè)要打造柔性制造，首先生產(chǎn)線上的工藝、工序能夠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；其次，每一個環(huán)節(jié)最好能被自動識別自動處理，實現(xiàn)上下游的流程貫通，從而支撐整體的個性化處理。
至頂網(wǎng)：柔性制造是否適用于生產(chǎn)線的每一個環(huán)節(jié)？或者哪些工序更容易柔性化？
大麥：對于制造業(yè)來說，每個制造環(huán)節(jié)都在往著更加柔性的方向去努力。理想狀態(tài)是能夠完全地按需定制，無論客戶的需求多了還是少了，大了還是小了，生產(chǎn)線都可以通過快速切換來滿足需求。
打個比方。一些生產(chǎn)季節(jié)性產(chǎn)品的工廠，他們一年中的業(yè)務(wù)會有峰值、低谷，甚至很多時候都是低谷。比如，中秋節(jié)之前，很多工廠都在做月餅，但過了中秋節(jié)之后，工廠就沒活干了嗎？其實不是。這個工廠它還可能做面條或其它點(diǎn)心。中秋節(jié)之后，它的生產(chǎn)線可以馬上投入生產(chǎn)其它的產(chǎn)品，生產(chǎn)線上的機(jī)器可以根據(jù)需要快速切換、變化，這也是柔性制造的典型場景。
對于具體工序來說，我認(rèn)為只要把工藝、工序拆到足夠細(xì)，最大可能性地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、自動化，就可以比較容易地實現(xiàn)柔性化。還以服裝生產(chǎn)的裁片為例，比如在裁床上，我們用的是自動化的裁刀，它可以剪出不同的裁片；再比如用CAD畫圖，它什么圖形都能畫出來。一旦達(dá)到這種自動化程度，那很多裁剪工作就都可以柔性化了。
但是，在這個過程中，也有一些工作是不能做到完全自動化的。比如不同面片之間的銜接縫紉，還是需要人工的介入，即便能實現(xiàn)柔性化，效率也比較低。所以通常來說，流程中那些能夠被自動化的，能夠用機(jī)器來做的工作，也是比較容易柔性化的。大量依靠人來處理的，就難以實現(xiàn)高度的柔性，人在不同工作內(nèi)容之間來回切換，是有代價的，而自動化的機(jī)器沒有額外的代價。
至頂網(wǎng)：實現(xiàn)產(chǎn)品的定制化，不僅僅要靠企業(yè)內(nèi)部的柔性制造，還要整個產(chǎn)業(yè)鏈的支持。那么供應(yīng)鏈層面怎么達(dá)到柔性化？
大麥：供應(yīng)鏈的柔性更多是碎片化的快速響應(yīng)，比如說小單量、多批次、快反的這種節(jié)奏，所以，現(xiàn)在幾百人規(guī)模的工廠越來越少了，很多電商合作的工廠都是幾十人的，他們最大的好處就是很靈活。而傳統(tǒng)的外貿(mào)大工廠，比如說有流水吊掛系統(tǒng)的工廠，就不太能適應(yīng)電商的節(jié)奏。因為電商常常是一個款做200件左右，如果用吊掛系統(tǒng)做200件以內(nèi)的產(chǎn)品，其實是虧的。
另外還有一個很重要的問題，就是原材料。服裝的原材料很多，變化也很大，那么，需要的原材料有沒有現(xiàn)貨、面料能不能滿足少量定制等等，在柔性供應(yīng)鏈上，這個難度挺大的。換句話說，從成本的角度考慮，這種小批量的定制化生產(chǎn)并沒有減少成本，反而是高的，因為它失去了規(guī)�；a(chǎn)的優(yōu)勢。
當(dāng)然，柔性的需求其實是市場決定的，市場決定了品牌方必須去做大量的款式，每個款的單量也比較少，如果賣的好就要補(bǔ)。甚至，很多品牌商預(yù)計某個款能賣5000件時，也不會一次性把單子全下了，而是先下2000多，再下2000多，這就是為了達(dá)到供應(yīng)鏈上的柔性化目標(biāo)。
倒推到生產(chǎn)制造，就必須做到無論是200件還是1000件都能接，做完之后，既可以再生產(chǎn)另外一個款，也可以繼續(xù)翻單。當(dāng)然，這也要求原材料能快速響應(yīng)。
我覺得最理想的柔性供應(yīng)鏈，就是從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到成品銷售，其中每一個環(huán)節(jié)都可以實現(xiàn)自動、靈活的快速流轉(zhuǎn)，而不會因為市場需求的變化造成工廠產(chǎn)能過飽和或產(chǎn)能不足，原材料也不會一會兒積壓一會兒短缺。而這個過程需要信息的高度互通和高效協(xié)同，才能幫助整個供應(yīng)鏈實現(xiàn)自我調(diào)整。
至頂網(wǎng)：對服裝企業(yè)來說，打造柔性供應(yīng)鏈有什么好處？
大麥：就像前面所說，柔性供應(yīng)鏈的最大優(yōu)勢并不是降低成本，至少在一開始，它的成本往往比過去更高。除了生產(chǎn)成本之外，可能還會有一些軟性成本，比如內(nèi)部溝通、內(nèi)耗，以及員工培訓(xùn)等等。在過去批量重復(fù)生產(chǎn)的模式下，員工通常都是長時間做同一件工作，熟練程度也會越來越高，但現(xiàn)在，如果一天換幾個款，管理和學(xué)習(xí)的成本會更高。
因此，柔性快反的最大價值，其實是更快地適應(yīng)市場的需求，從而在競爭中活下來、活得更比別人更好，而不是降低單件成本。當(dāng)然，因為降低了庫存風(fēng)險，所以工廠的資金利用率會更高，從這個角度來看，小批量生產(chǎn)是有一定成本優(yōu)勢的。
最典型的做法是把一個大工廠切成很多小工廠，或者很多獨(dú)立的運(yùn)作單位、很多條班組線，來實現(xiàn)小批量、多批次制造，長此以往，隨著生產(chǎn)模式常態(tài)化、工序標(biāo)準(zhǔn)化，并且員工越來越熟練之后，成本也是可以慢慢降下來，效率也會越來越高。
至頂網(wǎng)：裂帛是怎么做供應(yīng)鏈的？
大麥：裂帛的供應(yīng)鏈隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展也經(jīng)歷了很多的變革，在每個階段，我們都會把它調(diào)整成市場所需要的狀態(tài)。比如說，最早我們會自己備原材料，后來演變成工廠備料，以前產(chǎn)品生產(chǎn)或者補(bǔ)單都是靠自己的工廠，而現(xiàn)在的代工工廠也能適應(yīng)小批量多批次頻繁補(bǔ)單的節(jié)奏，我們甚至都沒必要自己去搞工廠了。在體量達(dá)到十個億的時候，裂帛開始對供應(yīng)商進(jìn)行了管理優(yōu)化，每年會對它們進(jìn)行產(chǎn)能的規(guī)劃，如果做得好的就增加單量，做得不好的就減少單量。
隨著供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理，裂帛從市場的需求到內(nèi)部各個流程的管理，都在變得更加緊密高效，包括商品計劃、設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)規(guī)劃，都越來越精準(zhǔn)。在這個過程中，我們通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和工廠之間實現(xiàn)了雙向信息共享和協(xié)同，比如，在軟件平臺上，我可以準(zhǔn)確告訴工廠關(guān)于款式的要求，而他們則能夠?qū)崟r反饋打樣的進(jìn)度、生產(chǎn)的進(jìn)度等等。與此同時，我們在系統(tǒng)中還可以看到各個供應(yīng)商的表現(xiàn)情況，比如各家的評分、能力狀況等等，并據(jù)此快速進(jìn)行調(diào)整。
還有很多場景，比如詢比價，針對某個款可以讓多家工廠同時報價，然后品牌方可以綜合質(zhì)量、價格、配合度等信息得到一個相對最優(yōu)的下單方案。
也就是說，利用系統(tǒng)我們實現(xiàn)了從商品企劃、設(shè)計、研發(fā)、原材料供應(yīng)到生產(chǎn)、運(yùn)營等的全流程打通，現(xiàn)在的系統(tǒng)已經(jīng)把品牌商、原料商、生產(chǎn)商三個角色連接在了一起。
至頂網(wǎng)：如何看待阿里推出的犀牛智造？
大麥：阿里的犀牛工廠連接的是兩頭，一頭是品牌商，一頭是加工廠，對面料的管理也會有規(guī)�；膬�(yōu)勢。從這方面來說，它是很有可能把智能制造、柔性制造這件事情做得很好的，因為大家都依賴于它的平臺，所以它有很多單量，除此之外，犀牛背靠阿里，在資金、技術(shù)方面也很有優(yōu)勢，可以把工廠打造的非常標(biāo)準(zhǔn)化。
這意味著，一些中等規(guī)模的工廠的訂單量比以前更少了，因為出現(xiàn)了一個很強(qiáng)的競爭對手。因為它并不直接面向消費(fèi)者，所以貨生產(chǎn)出來后還是品牌商在賣，庫存壓力仍然在品牌商。犀牛工廠對品牌方而言，顯然是大有幫助的。對傳統(tǒng)制造業(yè)而言，是一個強(qiáng)有力的競爭對手。
如果犀牛工廠做好了，對2025中國制造，都是一個標(biāo)桿案例。
至頂網(wǎng)：類似拼多多這樣的C2M模式對品牌商、渠道商等有什么影響？
大麥：拼多多的模式實際上做的是鼓勵了工廠品牌。過去工廠制造出來的商品都是給到品牌商去做整體的產(chǎn)品規(guī)劃、布局，包括品牌的營銷、包裝、客戶定位、服務(wù)等等，但現(xiàn)在這種模式下，很多工作都是平臺做了，它來幫工廠售賣，來提供服務(wù)。
這種模式很大的好處是，由于去掉了很多中間環(huán)節(jié)，比如層層的代理，甚至是取消了品牌商的品牌溢價等等，消費(fèi)者可以直接拿到性價比更高的商品。。
當(dāng)然，品牌商在其中的角色是不能被完全取代的，包括對客戶潛在需求的把握、形象與美學(xué)的把握、產(chǎn)品的定位等等，這些功能是很難被平臺全部取代的。很有可能，未來平臺會塑造出一個“平臺品牌”。比如，很多人買3C產(chǎn)品都會去京東，買水果、買小物品都會到拼多多上去找，這就是“平臺品牌”的影響力。
再舉個例子，20年前家樂福有一款雨傘，上面有大大的“家樂福”三個字，這個產(chǎn)品也是由工廠直接供貨給家樂福，家樂福再賣給消費(fèi)者。當(dāng)時很多人都會買這款雨傘，因為大家對家樂福這樣一個渠道商足夠信任，并且對雨傘這樣一個品類的產(chǎn)品也沒有特別的要求。所以，平臺也是一樣的，本身是渠道商的身份，有時候也扮演品牌商的角色。
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