領跑乳業全產業鏈數字化轉型 持續夯實業務成果
從0-1構建供應鏈計劃能力 讓年化供應鏈成本節降五百萬
內蒙古伊利實業集團股份有限公司作為行業龍頭，基于”以消費者為中心”的理念，以創造消費者價值的營銷轉型和降低運營成本的供應鏈轉型的雙引擎戰略在乳制品行業率先推進全產業鏈數字化轉型，通過建立和完善先進的數字技術系統、優質的數字資源體系、專業的數字化人才隊伍等舉措，不斷提升全產業鏈的數字化水平，持續構建“全周期、全流程、全渠道、全鏈條、全域運營＂的消費者數字化平臺，賦能“全球健康生態圈”建設，為消費者提供更高品質的健康產品與服務。
過去的一年，伊利在數字化轉型上不斷取得重大突破。
在數字化產品創新上，通過建立“私域－社群－洞察－共創“數字化能力鏈路，同時借助生態資源探索數字化共創與試銷，為消費者提供優質新品；在數字化營銷能力上，通過全鏈路 ”一物一碼＂營銷能力建設，助力巧樂茲會員突破千萬，為更多消費者提供價值；在渠道數字化轉型上，數字化賦能導購通過社區團購鏈接消費者，業務銷售額突破2.4億；在供應鏈數字化領域，從0-1構建供應鏈計劃能力、一體化協同能力及控制塔能力，支撐奶粉事業部計劃流程提效30%，支持液態奶事業部優化庫存周轉，年化供應鏈成本節降五百萬；持續應用原料奶調撥模型，全年節降物流成本近二千萬，單噸運輸成本下降13.5%。
企業數字化轉型工作情況
伊利股份數字化轉型工作整體原則堅持整體以消費者為中心，以創造可衡量的業務增量價值為導向，聚焦核心業務領域，沉淀核心技術，持續致力于業務賦能和人才賦能，不斷提升業務運營能力和組織數字化能力。
基于如上整體原則，伊利股份在乳制品行業率先全方位推進數字化轉型，通過建立和完善前瞻性的數字化戰略、有序的轉型節奏、以數據應用為基礎的先進數字技術能力、專業的數字化人才隊伍及生態式數字化創新，持續取得業務轉型成果，提升全產業鏈的數字化水平。
（一）伊利的數字化戰略規劃是以消費者為中心的前瞻性轉型
在業務端，伊利股份持續建設和升級面向產品創新、消費者運營、全渠道運營、供應鏈運營等核心業務領域的能力平臺及應用，賦能業務增長與創新發展；在支持端，建設和升級面向人、財、物、事的運營管理及決策平臺與應用，支持運營效率效益提升和管理優化，提供高效穩定可靠的業務支持與服務。
（二）伊利數字化轉型模式以業務為導向、按節奏計劃穩步推進
伊利股份推行“先項目、再產品、到平臺、成系統”的進階節奏，數字化工作必須有業務價值、有數據和能力沉淀、有產品形成、有技術積累，對具體工作進行全面、立體的評價。
（三）伊利全產業鏈數字化轉型的架構由數據、技術、人才和生態影響力為支撐
1、數據資產與數據安全
基于龐大的消費者基數和業務體系，伊利股份積累、打通了大量與業務緊密結合的數據資產，初步建設完成云上數據中臺和敏捷高效、智能普惠的數據服務體系，支持了各事業部營銷、供應鏈的決策和運營智能化水平提升。
在數字化轉型過程中，公司高度重視數據安全工作，既強調安全保障能力，也強調數據安全意識。公司以“三級等保”為標準，將全網絡、全系統的數據安全放在了基礎性、首要性的地位，強調在業務和管理活動中對各項數據保護法規的即時晌應。自《數據安全法》和《個人信息保護法》頒布以來，全面啟動業務梳理與安全自查，在保證數據正常流通的前提下，100％保障個人信息安全；同時，定期開展安全培訓，確保相關人員熟練掌握個人信息保護政策和企業最新管理制度，確保客戶的數據安全與隱私。
2、技術能力
伊利股份重視數字化的技術能力自研，2022年，公司完成了1項技術專利和17篇自研軟件著作權的申請。目前，伊利已經建設了以公有云為主的混合多云基礎設施，自動化運維能力實現秒級相應業務需求。初步構建低代碼能力，提升數字化產品研發效率提升60%，通過敏捷模式推進各項研發實施工作。其中，私有化部署的算法中臺初步應用于銷量預測、智能調撥等業務場景，落地8＋算法，涵蓋計算機視覺、自然語言處理等部署和運用，并在集團全面推廣人工智能應用；圍繞核心業務平臺建設，伊利與多家互聯網平臺系統打通，提升業務運營、服務能力；應用微服務系統架構設計理念，面向產業鏈上下游和行業合作伙伴開放了多種平臺核心能力。
3、數字化人才
重在組織能力重構升級和數字化思維培育。伊利股份在進行數字化戰略規劃時決定，以業務戰略目標實現為導向，全員參與數字化轉型，構建了一支精技術、通業務、懂管理的數字化專業團隊，未來還將在公司層面繼續組建核心的專業數字化團隊的同時在事業部層面，建立數字化業務專屬運營團隊。
伊利股份持續加強與頭部互聯網企業和數字化轉型成功企業的學習交流，廣泛引入數字化人才，編制和發展數字化人才體系，成立數字化應用能力發展中心，定位于”發展成為全球健康食品行業數字化人才發展的搖籃，面向全員提升數字化思維、發展和壯大數字化專業人才隊伍，賦能提升管理人員數字化領導力”。
伊利承認并鼓勵相關專業人才取得數字化認證（如電商及運營人員的阿里云認證、項目管理人員的微軟PMP認證、技術開發人員的DevOps認證等），持續提升其數字化專業能力，提高集團數字化人才比重。
4、數字化生態影響力
伊利股份還通過引入100＋行業top3供應商，全面提升產業鏈生態協同能力，與京東、阿里、字節、騰訊等多家互聯網平臺就供應鏈與營銷兩大方向建立平臺生態合作；舉辦首屆數字化轉型生態創新大賽，集聚行業創新資源，儲備生態力量。
數字化轉型過程中，伊利股份提出“面向2030，除了實現既定的中長期目標外，我們將以高質量發展為主線，實現消費者價值領先、社會價值領先、員工價值領先、企業價值領先的四大價值領先目標，推動企業健康、可持續發展。”
企業數字化轉型成效
伊利股份在消費者運營、渠道和供應鏈等數字化轉型領域持續獲得顯著業務成效，不斷提升中國乳業的數字化水平。
（一）“全域、全場景、全生命周期“消費者數字化運營
伊利股份經營私域陣地，通過建立“私域－社群－洞察－共創“數字化能力鏈路，支持事業部10＋新品共創及試銷，同時沉淀私域新品試銷反饋機制，為產品上市提供參考；借助生態資源探索共創與試銷，與抖音平臺KOL合作，共創出冷飲須盡歡概念新品，提升新品敏捷上市水平；通過安全制碼、安全生產、全面用戶體驗優化、商城轉化、精準防盜刷全鏈路物碼營銷能力建設，助力巧樂茲會員突破千萬，為全產業鏈物碼營銷提供完善的解決方案借鑒。伊利股份通過一物一碼、營銷自動化（MA）、智能客服、內容創意自動化、用戶體驗一體化、數字化會員管理等能力升級，實現“通過數字化能力重塑消費者體驗＂的目標。
（二）全渠道數字化
伊利股份以門店導購為抓手，自主開發數字化工具，協同經銷商、零售商，通過導購社群直連消費者，在社群中實現銷售轉化，履約交付由零售商完成，建立起導購的全渠道營銷能力，實現了“品牌－門店－消費者”的連接。在新零售模式探索方面，伊利開設實體門店，采用了線上線下一體化的全渠道模式，與線上渠道合作，形成了輻射周邊數公里消費者的服務半徑；建設OMO新零售奶站，通過數字化系統和新的運營模式，在相當短的周期內跑通單店盈利模式，實現了“伊利－經銷商－奶站”三級盈利模式。
通過對線上消費者全鏈路轉化路徑的精確識別和漏斗分析，助力電商新客及老客雙增長，大幅提升忠誠用戶的購買意愿。
（三）供應鏈數字化
數字化轉型實踐中遇到的一個問題是核心技術與服務供給不足。
一方面，目前市場上的方案多是通用型解決方案，無法滿足企業和行業的專業化、個性化需求；另一方面，目前數字化轉型相關技術與服務還缺乏行業標準，市場上的軟件、大數據、云計算等各類技術和業務服務商良莞不齊，技術選型選擇難度較大，試錯成本較高。
建議政府和行業協會牽頭加速開展數字化服務企業行業標準的制定，規范數字化服務企業，提升行業服務質量。
（四）資金投入
實現數字化轉型需要大量的資金投入，不僅要投入采購數字化解決方案，同時也要投入大量人力和時間成本。能力建設類的項目投入周期長，業務結果取得則較慢。
建議政府和行業協會加快出臺數字化轉型相關激勵政策和行業促進機制，鼓勵企業開展數字化轉型，并對行業先進企業進行政策和資金扶持，打造一批樣板企業，為產業和行業發展提供借鑒。
本文章選自中國上市公司協會發布的《中國上市公司數字化轉型典型案例》