這些誤區很可能讓企業的轉型失敗
數字化轉型非常困難、陷阱重重；任何一家未能充分發揮敏捷性理念的企業必將在這條道路上步履維艱、四處碰壁。
更重要是，數字化轉型的失敗與技術無關，真正的根源往往在于企業未能發展出解決問題、測試思路及管理工作的更佳方法。而實現這些方法的過程，我們稱之為“敏捷性”。換句話說，如果無法實現敏捷性，不僅轉型速度緩慢、我們的努力也可能與原本希望達成的價值目標背道而馳。
在本文中，我們首先需要明確區分敏捷與敏捷性兩種表述。這里的敏捷是指團隊用于管理復雜工作的一組流程及工件；而敏捷性，則代表團隊在實現敏捷目標后所采取的思維與工作方式。
這里我們將從三個極具迷惑性的錯誤開始，了解它們如何抑制企業的敏捷性、繼而阻礙數字化轉型的推進。
誤區一：策略僅由技術領導層自上而下制定和推廣
我們發現幾乎每個企業都會把技術領導團隊作為數字化轉型的起點。但也正因為如此，轉型將無法克服企業中業已存在的錯誤理念。這類計劃無法與跨職能團隊建立起更深層的協同關系與敏捷性創造，最終往往只能在內部運營效率方面做做文章。這無疑是在起步階段就錯失了先機。
誠然，成功的轉型確實多從技術領導者起步。但接下來，管理者們需要成立跨職能領導團隊，并從整個企業內招募成員以尋求新的商業機會。這種方法有助于沖破互不連通的傳統業務孤島，更多面向外部并關注消費者需求。與此同時，企業還應優先考慮內部及運營重點計劃，借此保證轉型舉措能夠為業務增長做出顯著貢獻。
大多數領導者面臨的挑戰在于，他們之前并不需要在各部門之間推動此類變革。要實現這種前所未有的成功，企業需要專注于這兩點：第一， 與同事及其他企業成員建立起深厚的信任關系，確保隨時獲得必要支持；第二，以有條理的方法實施技術，確保轉型變更能夠長期持續。
誤區二：只有技術團隊才能使用敏捷成果
敏捷概念源自二十年前的軟件開發團隊，但遺憾的是，時至今日不少企業仍然把敏捷的適用范疇局限在技術部門之內。非也，敏捷帶來的運營簡化與產出提升能力完全可以服務于整個企業。敏捷成果為團隊帶來收益，如果同樣的能力被交付至企業內的更多成員手中、會迸發出怎樣巨大的能量。
以領導團隊為例。通過實施敏捷工作方式，即提高可見性與透明度，他們將敏銳地發現企業內那些缺少存在感、沒有任何實際價值的原有項目。在對項目進行清理并重新安排人員調配之后，企業可以把寶貴的人力資源引導至更重要的創新方向。
如果擔心同事們不愿配合采用新流程，不妨考慮與敏捷導師開展合作，由其引領企業團隊逐步發展出敏捷性，并根據學習體會進行調整。企業也可以從輕量級敏捷起步，再根據團隊需求不斷優化。
誤區三：缺少明確的文化路線圖
管理學大師Peter Drucker留下一句箴言，“在文化面前，策略毫無還手之力”。但頗為諷刺的是，我們似乎很少在數字化轉型中討論文化議題。之所以不愿討論，是因為文化本身無相無形，而且難以實現價值映射或者指標量化。
但現實告訴我們，大部分統計數據都能體現出文化發展的重要意義。無數研究發現，高達七成的轉型工作正是由于人為因素與文化缺失而陷入失敗。我們還應看到，專注于文化建設的企業實現突破性績效的可能性高達其他企業的五倍。
換句話說，我們必須有針對性地選用一些文化塑造工具，借此引導整個企業內的思想觀念。這里推薦大家參考組織文化評估工具（Organizational Cultural Assessment Instrument，簡稱OCAI），它能夠以易于理解的對話方式幫助企業探索文化塑造之道。利用這款工具，企業可以首先評估當前情況并整理出轉型成功所必需的事務清單。通過正確引導，這份清單將極大改變企業的結構、策略、指標與行為，推動文化變革并顯著提升轉型工作的成功概率。
這三大誤區常見，但又并不難以克服。只要能夠沖破這些難關，企業中的人員、文化與工作方式都將迎來顛覆性變化，為終極數字化轉型目標奠定堅實基礎。
